《比特派网络错误》会计江湖|经营分析:让地图“活”起来

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成立于1802年的西点军校,是世界上培养CEO、CFO最多的学校之一。其主课之一,就是“阅读地图”。学校有句名言,一个经理不懂财务,就像一个将军不懂作战地图。

2005年出品的电视剧《亮剑》中,主人公李云龙曾向慕名而来的楚云飞,讲述自己看地图的能力。第一次师长给他讲课,别人眼中如天书般的地图,在他的眼中,山是山,水是水,师长很吃惊,看把你能的,上来指一指。结果全对,所以会看地图,能把地图看“活”,是李云龙的天赋。山川、河流、城镇、村庄、道路、活动地区、敌我双方的兵力部署等等,都可以在地图上一目了然,会看地图,成为他常打胜仗的基础条件。

商场如战场。在财务上,作为“对过程的控制和观念总结的簿记”,是另一种形式的地图,资产负债表是防守,利润表是进攻。问题是,决策者能否看得懂,并由此产生见解、智慧、办法和信心。

疫情期间,一位朋友邀请我作一次交流。这是2020年疫情暴发以来,连续第三年的分享,只不过前两次是以“锵锵三人行”的方式进行,而且参与分享的嘉宾可以看作是“听得见战场炮声”的实务人士,这让我受益匪浅,尤其是对经营分析有了新的认识。

第一次交流的嘉宾,是一家软件公司的副总X先生。

交流中留下深刻印象的场景之一,是他告知我,疫情虽然凶猛,但他公司的业绩出现逆势增长,而且因为签订的合同数量增加,需要将其所在团队的业务人员规模增加20%。这在很多公司进行裁员的背景下,显得难能可贵,原因是什么?

他说不是运气,而是勤奋;伙伴们没有等疫情过去,而是主动出击去贴近客户。公司是全国甚至全球布局的,A地有疫情,但其他地方没问题;了解客户的安全机制,在符合疫情防控要求的前提下,通过多种途径推动项目的进展,同时感知客户因数字化转型带来的新业务机会。结果就是,当其他友商还处于封控、等待环境变好的前提下,他的团队能够先发一步,洞察并抓住客户的新需求,带来令人称羡的业绩成长。

当然,新业务是在疫情蔓延的背景下获取的,合同条款是否合适、履约是否能够带来利润,就需要财务的参与。所以X先生在交流中表达了对财务人员的感激之情,比如某个团队要求招人来完成合同,如果没有严格的评审机制,结果可能是人员增加带来的费用开支超过合同潜在的收益。

例如公司有未来三年的宏大变革和扩张计划,看到疫情中公司业绩的增长机会,有些团队趁机扩张,要招30名销售人员。对公司来说,这些新人第一年进来,可能都是成本,需要几个月甚至十几个月后才有合同收入。

你招不招?为了扩张大计,当然要招呀。但是有条件,你仅仅申报一个数字,比如30人,是不行的。你要告诉我,为什么是30个人,这30个人是否以及有多大机会能产生足够的收入来覆盖成本,具体比如说第二个月就能产生效益,完成300万或1000万的项目;第三个月就能够和客户的高层有交流的机会;第四个月就有机会参加招标等等。所以当业务部门提出资源申请时,需要站在“经营”分析的角度提出建议,而经营是要面向市场、面向客户的,是要有效益支撑的。当财务懂业务的时候,会对业务有非常大的帮助。

第二次交流的嘉宾,是一家女性穿戴品牌的合伙人H女士。

公司的主打产品是丝巾,交流中留下深刻印象的场景之一,是公司如何将价格定在客户愿意接受的“最高”价格上。

比如公司十多年前就开始做时装周进行品牌推广,但这需要投入不菲的成本,包括研发开支、新品原料、生产成本,还有租用场地的花费、投入的广告费等等。时装周期间公司会特别邀请一些忠诚的老客户,并吸引一批新客户进行观瞻。模特走秀后,工作人员将一些核心VIP拉到附近租借的高档酒店进行试穿,因为T台上展示的产品都是适合身高1米8以上的模特,不见得适合你;你是忠粉,刚看了T台走秀,肾上腺素激增,通过趁热打铁的试穿,可以增加下单的概率。

时装周之前,公司内部会召开定价会,各方参与讨论价格,原则是覆盖掉研发、面料、推广的成本等等,再加上一个期望的毛利。精品品牌看的是感觉,定的价格也是消费者的感受,比如消费者本身的品味;走秀后的试穿戴数据以及定单信息,是对定价的一种校正,比如新老客户的转化率、客单价等等,而整个品牌推广的过程,也是一个很好地与客户进行交互的过程,通过获取客户消费中产生的数据及信息,更好地帮助下一步的生产销售决策。

无论是X先生的招人需求,还是H女士的品牌推广活动,对公司来说,都是一笔开支。钱花出去有没有效果,不是等到财务报表的事后验证,而是在花之前就有评审会、定价会等这样的机制做到心中有数,分析的重点也不是收入、成本、利润等常见的财务指标,而是获取新客户、新订单的机会,客户的转化率、客单价等业务指标,这也许是经营分析的重点及意义所在。

中国建材的前董事长宋志平先生,曾对经营分析作了很好的总结和介绍。公司每个月都会召开经营分析会,开会的时候,各个单位都需要对关键业绩指标(KPI)进行列报,在数字透明的前提下,还要总结当期的得失,据说公司经营分析会的学问非常深,如果能坚持参加三年以上,就相当于MBA毕业了。你看,宋先生把开会当成了彼此之间沟通交流的重要形式,尤其是不同背景的人坐到一起,用大家都能听懂看到的数字进行汇报,延伸到各自的专业领域,起到了很好地业财融合的效果。

福特公司的前CEO穆拉利,也对经营分析会情有独钟。他2006年上任之时,福特亏损严重且正走向破产,而了解公司健康状况的路径之一,就是经营分析会。当时福特的核心会议很多,高管们一场接着一场参加不同主题的会议,包括财务、产品销售、新产品商议等。

穆拉利的做法,是取消这些在他看来没有多少意义的、各种各样充斥着形式主义的会议,只召开一个公司层级的、被称为业务计划复盘(BPR)的会议。这个会议每周固定时间、固定地点召开,所有高管必须参加,而且要求每个人亲自做报告,内容涵盖所在部门的现状、通报实现公司复兴目标的进展情况。参会的高管需要使用表格、图表或曲线图,对数据进行仔细分析,然后通过幻灯片进行展示,也就是说BPR是为解决问题而制定的会议制度,决策者需要拍板,而不是推卸责任,其全部意义可能在于,要像激光光束一样聚焦业务本质,并找出实现目标过程中的问题所在,群策群力来解决问题。

宋志平、穆拉利都是著名的企业家,数十年的职场生涯中有无数精彩的故事值得分享。但就决策而言,都非常关心数字。如果说他们是商战中的指挥员,经营分析就是带大家看“地图”。

他们眼中的“地图”,不是冷冰冰的数字,而是“活”的目标、资源、动态和经营之道。通过经营分析,让参会者习惯用数字思考问题,用数字说化,更重要的是总结得失,部署下一步的攻防措施,尤其是老大,必要的时候还要对经营进展进行解读,对环境变化保持敏锐,对下一步的经营思路进行布道。

辽沈战役中,打锦州的部署是最精彩的桥段之一,哪几个纵队防守,哪些部队进攻,如何阻击廖耀湘,谁负责围困长春和监视沈阳,都装在了指挥员的脑海里,这就是把地图读活了。正式进攻的时候,各部队领导还到前线实地勘察,所以离开地图也能作战,在瞬息万变的战场环境下也能抢占先机。

阅读地图是指挥作战的基础条件,读懂数字是经营决策的前提。X先生、H女士、宋志平和穆拉利虽所处行业不同,身份地位有异,但他们对经营策略、市场环境、业务状况、财务结果等信手拈来,相信他们的心中也有一份“地图”,并通过经营分析的方式,将“地图”活学活用,在商战中赢得先机。

李云龙有读地图的天赋;我们则可以通过经营分析,学会读地图。当财务报告成为经营活动的“活”地图时,打胜仗的概率就高,逆势增长也就成为可能。

(本文为澎湃商学院独家专栏“会计江湖”系列之二十六,作者袁敏为上海国家会计学院教授,会计学博士,研究方向:内部控制、资信评级等,出版有《资信评级的功能检验与质量控制研究》、《企业内部控制规范与案例》等著作。)

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